在北京东五环之外的常营，方圆500平方米内的一个区域，正在发生便利店“巷战”。

 

马路一侧的住宅小区还在建，7-ELEVEn便已在紧邻地铁站出口的地方开了两家店—一位路过的老人把它的招牌读成了“7+1”。其他便利店随后在这里开店，其中包括外资品牌罗森和全家。

 

2014年，7-ELEVEn在北京开出32家店，是它进入北京11年以来，开店最多的一年。

 

一张贴在7-ELEVEn北京办公室的地图记下了它的扩张轨迹，上面用直径半厘米的圆点代表门店。圆点零星出现在地铁线的尽头—那是7-ELEVEn相中的京郊潜力点。

 

以往，地铁线的尽头，不是这家日本便利店品牌的选址思路。它通常出现在繁华的购物中心，高档社区的周围，或写字楼林立的商务区。

 

不仅是选址思路发生了变化。从2013年开始，7-ELEVEn挑选出经营能力最好的加盟主，允许他们申请第二家甚至第三家店，并让他们多分得3%的利润。这是便利店实现快速扩张的重要手段。

 

 

此前，7-ELEVEn在北京一直缓慢前行。

 

到今年6月，7-ELEVEn在北京共开出180家店。同样在北京，只成立了4年的全时便利店已有150家门店。另一家便利店“邻里家”在今年4月完成注册，它在公司简介中表明，“旨在一年内在北京范围内开设连锁便利店100余家”。

 

“巷战”的火药味浓起来，7-ELEVEn终于开始加速跑。现在的加速度，和此前的“慢”速度之间，却存在着紧密的联系。

 

一家咨询公司的高管将7-ELEVEn此前的“慢”归因于日本企业的经营理念。这位高管服务于另一家便利店品牌，在上海，他的客户的门店数量远远超过7-ELEVEn，其打法是先大量砸钱占领市场，耗掉对手后再慢慢盈利。

 

相比之下，7-ELEVEn的作风小心谨慎，先开一批门店，确认能盈利后再开下一批。“他们的经营理念决定了他们不会太快。”该高管说道。

 

在众多决定一家便利店门店能否盈利的因素里，选址绝对是最重要的一个。一位7-ELEVEn北京的加盟主告诉《第一财经周刊》，就他了解的情况，选对了地方的加盟店都在赚钱。他唯一知道的亏损门店在中关村，“因为那儿的电子城和人都搬走了。”

 

7-ELEVEn对选址的重视，体现在鸣海直也的具体工作上。

 

鸣海直也已在7-ELEVEn工作了20多年。他中等身高，肚子微微发福，谈到自己的工作会时不时地眯起眼睛自谦地笑，语调也会变得浑厚些。人们会用“匠人精神”去形容日本人职业技能的纯熟，鸣海的职业技能，是从大街小巷中找到适合开7-ELEVEn的地方，并算出这家店会从什么时候开始盈利。

 

2012年，鸣海直也被7-ELEVEn的日本总部派到了北京，做店铺开发本部的本部长。也是在这一年，柒一拾壹（北京）有限公司（以下简称“7-ELEVEn北京”）开放了对外加盟，有意愿的普通人只要满足条件，也能经营一家自己的7-ELEVEn店。

 

鸣海直再一次扮演选址“神算子”的角色。在调到北京后，日本总部交给他的第一份工作就是给店铺做一份销售额试算表。那相当于一个数学模型，将一个商圈的客流量、租金、周边环境、竞品情况等数据放到模型中，就能预测开店后的盈利状况，以判断这个地方是否值得开店。

 

鸣海每天跑3到5家店做统计，从门店后台看销售数据，或站在门口数客流量。根据他的统计，在不同季节开业的门店，实现盈利的时长也会有不同。

 

第一版的试算表最终在2012年年底投入使用。结果和预想不同：尽管客流量大、地方醒目，但交通要塞或繁华地段却需要更高租金。因此这些地点未必是7-ELEVEn理想的开店地址。

 

“我们的毛利率只有32%，房租太高对我们来说会比较困难。”鸣海说。如今北京商铺的房租和日本的差别不大，因为租金太高而不得不放弃一些看上去还不错的旺铺，这种事情“几乎天天都在发生”。

 

高成本压缩了便利店的毛利率空间。根据2012年的数据，7-ELEVEn在日本市场的毛利率高达47%，美国市场为40%，中国台湾市场也达到了30%。中国连锁经营协会对2014年中国便利店行业的统计数据显示，毛利率达24.27%。

 

对于坚守日企风格、力图保持利润的7-ELEVEn北京来说，租金直接抑制了规模扩张的速度。过去两年，因为续租租金过高，它还关闭了好几家旧店。

 

不过试算表也帮7-ELEVEn找到了一些意想不到的地点。去年3月，7-ELEVEn在北京丰台区南四环的总部基地开了一家店。

 

那里远离市区，商业设施稀少，7-ELEVEn却看中了聚集在此的技术公司。“我们去年开店后（业绩）非常好，这跟部长做的那套试算表是挂钩的。”白璐说道。她是7-ELEVEn北京店铺开发部的副部长，最近刚否定了一个备选地点。“我们是看客观数据，而不是主观地说地理位置的优越性。”

 

从去年开始，7-ELEVEn把自己的发展范围从市中心渐渐转移到了城市外围的地铁站。这些地方虽然商业氛围欠佳，却是新建小区林立，有大量公司人租住，繁忙的通勤让他们更容易选择在便利店购物。

 

在通过繁复计算选址开店之后，7-ELEVEn会将经营成熟的店铺交给加盟主，这种“委托加盟”是它在北京最常见的加盟模式，加盟主需准备自有资金35万元。另一种“特许加盟”则要求加盟主自备店铺，准备资金提升到70万元。

 

在由直营店转为加盟店的第一天，鸣海直也会在早上五点半到达店面，准备６时的交接仪式。过去3年，他五点半到场的频率逐渐增多。

 

在委托加盟中，直营店都要达到损益分歧点（指确保门店盈利时）才能转型为委托加盟店的时间点。在2012年之前，一家门店想要达到损益分歧点需要半年到一年半的时间。随着在北京门店增多形成的规模效应，以及选址准确性的提高，新店达到损益分歧点的时间也在缩短，其中最快的一次转型只用了一个月。

 

2013年，7-ELEVEn北京的加盟店数量超过了直营店，如今它在北京共有105家委托加盟店和3家特许加盟店。

 

门店的销售数据也传来了好消息。今年5月，7-ELEVEn获得“2014年度中国便利店单店销售奖”，它在北京最好的一家店一天销售额为6万元，此外还有18家店的日均销售额在4万元以上。和它一起参加评选的，有外资的全家、罗森，以及本土的全时、美宜佳等。

 

7-ELEVEn员工把这份奖状的复印件贴在了墙上，但他们并不想就此宣扬什么。恰恰相反，它会告诉那些对加盟便利店跃跃欲试的人，这绝不是一个能赚大钱的生意。

 

至今仍有不少人认为加盟便利店能获得丰厚回报。白璐告诉《第一财经周刊》，曾有人希望投资70万元做7-ELEVEn的特许加盟，并一年赚取纯利润80万。

 

7-ELEVEn将这种心态视为投机。公司会在每个月的加盟说明会上告知参会者一家便利店的销售额和盈利水平，筛掉他们眼中的投机者，寻找“真正把便利店作为一番事业考经营的人”来加盟。

 

在至少两三个月的加盟审核过程中，7-ELEVEn会对申请者进行家访，看他们是否得到了家人的支持。公司还会安排申请者到门店做一天普通店员来体验开便利店的辛苦，以防这些人在接店之后反悔。

 

对于一些申请者而言，比加盟筛选要求更高的是7-ELEVEn的提成比例。在北京的委托加盟店中，7-ELEVEn采取了累进式的阶梯提成法。对于毛利在4万元以下的门店，总部提成52%，毛利在4万至10万元的部分提成68%；毛利超过10万不足22万元的部分提成78%。即使是在需要自备店铺和设备的北京特许加盟店中，它也要抽成38%。

 

 

7-ELEVEn对这个高比例提成的解释是，公司需要将这些费用投入到后台管理、自有商品开发和一些特有设备上。

 

一位7-ELEVEn北京的员工提到了一种可同时使用冷、热两种温度的货架。它能在冬天用一部分货架放热饮，一部分货架用以保鲜便当和饭团，又能在夏天完全变成一个冰柜。该员工说这些为7-ELEVEn量身定制的设施都需要不小的投入。

 

不过，总部的高提成还是让一部分潜在加盟者望而却步。“好多加盟主都是听完7-ELEVEn的说明会后选择我们的，他们说如果去加盟7-ELEVEn，就像拿着自己的钱去给7-ELEVEn打工。”一家本土便利店的加盟部员工告诉《第一财经周刊》。

 

本土便利店也在争抢潜在加盟者的注意力。全时便利店声称自己一直在学习7-ELEVEn的模式，它在今年5月开启了特许加盟。一名全时员工告诉《第一财经周刊》，至今已有三四十个这样的店面。除了更低的加盟费，她还提到公司的特许加盟不收取提成，以及提供售烟许可。外资便利店一直不被允许销售香烟，这让它们缺少了一部分重要客流，也成了本土便利店的优势所在。

 

竞争还体现在人才上。今年5月，一家店未开的“邻里家”就挖走了一批7-ELEVEn的中层员工。一位业内人士告诉《第一财经周刊》，这些人员大多负责最能提升便利店竞争力的选址、商品开发和运营管理。为此，“邻里家”付出了更高的薪水。

 

外资便利店量身定制的微波炉、冰柜等也逐渐出现在其本土同行的门店里。有的本土便利店响应政府政策雇佣本地下岗员工再就业，以7-ELEVEn为代表的外资便利店则更倾向于在门店聘用年轻员工，前者的做法降低了人工成本。

 

这些都成为本土便利店在吸引加盟主时列举的优势，不过它们也有一些尚未模仿到位的地方，比如如何增加店铺的利润。

 

“老实说国内的连锁店还是表面东西比较多，比如统一的装修、形象和服务，但内部管理确实做得不够。”上海碓胤管理咨询创始人龚胤全说，国内甚至有一些便利店只靠收取加盟费盈利，并不重视提高加盟店的业绩。龚胤全曾经师从日本7-ELEVEn前常务董事长兼CIO碓井诚，在给本土便利店行业做顾问的过程中，他更欣赏外资便利店的管理。

 

 

如今所有的便利店都会培训给加盟主经营店铺的方法论，并在平常派督导巡店，纠正管理中的问题。龚胤全认为本土便利店的督导主要是看服务、陈列和卫生，7-ELEVEn、全家的督导们还会从后台经营数据中找到提高店铺利润的方法。

 

刘红艳是7-ELEVEn北京最早的委托加盟主，此前她是这家公司的内部员工。在加盟审核通过之后，她先要接受最基础的常规培训，包括如何订货、商品陈列、员工招聘以及促销技巧。

 

正式开店之后，刘红艳还会时不时地接到总部的培训。一次7-ELEVEn将她带到了日本，那边的专职培训人员教她怎么计算每一个货架的利润，以及哪些货架可以创造更大的利润。

 

如今包括刘红艳在内的每一个7-ELEVEn加盟主会在每天早上收到一条微信，上面包括最近3天的天气预报，以及总部在订货上的建议。接受采访这天，她收到的微信内容是第二天有雨，加盟主应该适当减少凉面的供应，并增加热面的数量。

 

由于加盟最早，刘红艳对便利店的运营已经很熟悉，但7-ELEVEn的督导仍会每周两次来她店里巡查。除了店铺表面的货架陈列，督导还会通过后台系统查看它的废弃、销售额等经营数值，告诉加盟主如何更精准地订货。

 

一些新店和经营不佳的店会得到督导的重点照顾，店员需要把摆好商品的货架拍下来发给督导，就像交作业一样。6月初，原价6.9元一瓶的味全做了两瓶11元的促销，督导从收到的图片中发现，一些门店只给了味全半层的陈列空间。这些空间只能摆下七八瓶饮料，但味全在售的口味就有5种。督导随后建议门店把味全的陈列面积从半层货架增加到了一层半，这种陈列方式更显眼，也能将口味更齐全地展示出来。

 

并不是所有加盟主都会完全接受7-ELEVEn的建议，损耗率最高的鲜食产品订货最容易让双方各执一词。一次一名督导发现一家门店长期在鲜食上缺货，在他看来这会影响顾客对这个门店的满意度，导致销售额的降低，加盟主则认为保守的订货方式可以降低损耗，双方多次沟通都没有效果。

 

最终一名区域经理带着20多张正反面都打满字的表格去了这家店。在7-ELEVEn的运营体系里，区域经理是督导的上级。表格对比了这家店头一年的经营数据，以及和它相似的其他店铺的销售情况，它们都指向如果门店适量增加订货并不会带来损耗。

 

“我跟他制定了几个课题的内容，卖场怎么规划，商品怎么订货，面包、酸奶、面都跟他有沟通。”这位区域经理说此后这家店的鲜食订货量及销售额均有增加。

 

“可是订多了的损耗都是算在我们这边的。”刘元去年拉上自己的亲戚加盟7-ELEVEn，两人每个月分别能分到一万多元的利润。他也是不会对总部的指导照单全收的加盟主之一，会经常在鲜食的订货量上和督导商量。

 

在7-ELEVEn的提成制度中，加盟主需要单方面负担所有的人工和商品损耗成本，这让刘元不得不对订货小心谨慎，甚至在一些多口味的商品中放弃比较小众的口味。“你就把卖剩的东西装在篮子里给督导看，他们有时候也能明白。”刘元说道。他同时也觉得总部的提成过高多少打击了他的积极性。

 

在加盟主只有微利的状况下，7-ELEVEn也给出了它认为的激励—允许经营能力最好的加盟主申请第二家甚至第三家店。这家日本公司还会特意将经营情况更好的店铺作为附属店交出。如今它在北京已经有18家附属店。

 

刘红艳便是北京第一个同时拥有两家店的加盟主。7-ELEVEn给她的第二家店销售额比第一家店高出了近两倍，今年的同比增长高达110%。除去给辅助人的收益，刘红艳平均每个月能从两家门店中分得约两万元的税后纯利润—尽管这对于有两家门店的创业者来说并不是一个高收益。

 

鸣海的试算表还在起着作用，他依旧会在加盟店交接的早上五点半赶到现场。只是要让这样的早起时分更多，公司需要的不仅是试算表，还要再多一点给加盟主的利益。

（注：应受访者要求，刘元为化名）